Rollen und Arbeitsteilung
AI Transformation Office (AITO) aufsetzen und einrichten (Zentrale Befähigung und Governance)
Es wird eine zentrale KI-Funktion nahe der Behördenleitung als Vorläufer von / zur strategischen Mandatierung und übergreifenden Steuerung eingerichtet. Umfang und Besetzung richten sich nach Behördengröße und Vorhaben; bestehende Funktionen können diese Aufgaben übernehmen.
- Rollen:
- Vorläufer von / (angesiedelt nahe der Behördenleitung)
- Internes Beratungsteam (Befähigungs- und Dokumentationsinstanz)
- Rollout-Verantwortliche
- Risikomanager
- Aufgaben:
- Einsetzen einer strategischen Mandatierung und einer übergreifenden Steuerung
- Praktisches Begleiten der Fachbereiche und gemeinsam mit den Teams aus den ersten Anwendungsfällen lernen
- Dokumentation von Best Practices und Aufbau des zentralen Wissensmanagements der Behörde
- Gezielte Befähigung der Use-Case-Projektteams durch Bereitstellung von Online-Anwendungsschulungen zum Umgang mit agentischen Verfahren sowie von Aufbau-Modulen für spezifische Rollen (z. B. oder Behördenleitungen)
- Aufbau zentraler Kompetenzen und Unterstützungsmethoden für die Fachbereiche zur Verhinderung von dezentralen und unkoordinierten Einzelinitiativen/Insellösungen
- Einbindung von Personalrat, Datenschutz und Informationssicherheit bereits in der Vorbereitungsphase zur rechtssicheren Vorbereitung notwendiger Dienst- und Erprobungsvereinbarungen
Projekthafte Umsetzung in multidisziplinären Teams
Erste agentische Anwendungsfälle werden projekthaft umgesetzt, um agiles Lernen zu ermöglichen und Risiken zu minimieren. Rollen, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse werden eindeutig festgelegt. Einfach zugängliche und direkte Kommunikationskanäle zwischen allen Beteiligten werden etabliert, um schnelle Reaktionen auf anfallende Herausforderungen zu ermöglichen.
- Rollen:
- mit ausreichender IT- und Schnittstellenkompetenz, der die Gesamtverantwortung für den Agenten übernimmt
- Projektleitung, die die operative Gesamtsteuerung übernimmt, während die übergeordnete Umsetzungs- und Ergebnisverantwortung für die beim zuständigen Fachbereich liegt
- Benennung von für die Datenbereitstellung
- Benennung von verantwortlichen Ansprechpersonen aus den Bereichen Entwicklung und IT-Betrieb
- Operative Team-Mitglieder mit Fachexpertise aus dem Fachbereich
- Aufgaben:
- Ende-zu-Ende-Steuerung des agentischen Fachsystems durch die Projektleitung (= )
- Stichprobenartiges Ergebnis- und Verhaltensmonitoring des Agenten
- Sicherheitsüberwachung und Notfallsteuerung
- Verzahnung der technischen Machbarkeit mit der fachlichen Anforderungslogik
- Sicherstellung des geordneten Übergangs in den späteren Regelbetrieb
- Regelung von Zuständigkeiten im Nutzungskonzept
Kultur und Führung
Doppelbelastung berücksichtigen
Rollen werden zunächst häufig „on top“ zu bestehenden Aufgaben besetzt – entsprechende zeitliche Ressourcen und Prioritäten werden sichergestellt und als fester Zeitanteil in der Geschäftsverteilung ausgewiesen. Dies erfordert ein konsequentes Commitment der obersten Behördenleitung, die die Erprobung agentischer KI Top-Down priorisiert und auf die konsequente Umsetzung übergeordneter staatlicher Vorgaben hinwirkt.
Geschützte Experimentierräume einrichten
Die Behörde schafft eine abgegrenzte mit möglichst geringen Bürokratiehürden, in denen neue Mensch-Agenten-Teams risikoarm erprobt werden können. Die Pilotierung erfolgt zunächst in ausgewählten Gruppen oder Referaten mit konkreten Anwendungsfällen.
Change/Veränderungsbegleitung
Kommunikation
Die Behörde vermittelt KI als Fähigkeitserweiterung, die Arbeit reduziert und modernisiert sowie die Handlungsfähigkeit der Beschäftigten stärkt. Der Wandel wird explizit als Chance zur Aufwertung der Arbeit gestaltet. Die positiven Aspekte für den Arbeitsalltag werden dabei konkret benannt: KI-Agenten übernehmen u. a. zeitintensive Routinen wie die automatisierte Sichtung und Vorstrukturierung umfangreicher Akten, die rasche Recherche in komplexen Rechts- und Regelwerken sowie die Entlastung von manueller Datenerfassung. Dadurch gewinnen Beschäftigte wertvolle Freiräume für Tätigkeiten, die eine besondere menschliche Aufmerksamkeit benötigen (besondere Ausnahmen, persönliche Begleitung von Bürgerinnen und Bürgern etc.). Etwaige Ängste vor Überforderung oder Relevanzverlust werden durch diese transparente Gegenüberstellung proaktiv adressiert.
Einrichtung dezentraler Change-Teams und Vor-Ort-Begleitung
Die Behörde benennt bedarfsgerecht Change-Ansprechpersonen oder interdisziplinäre Change-Teams, die ab Beginn der Pilotierung an Referats- und Teamsitzungen teilnehmen. Sie greifen Sorgen bezüglich Überforderung oder Kontrollverlust im vertrauten Umfeld auf, vermitteln den Einsatz agentischer KI als Entlastung von Routinearbeit und unterstützen Beschäftigte individuell beim konkreten Erproben im Arbeitsalltag. Praxiserfahrungen spielen sie über kurze Feedbackkanäle direkt an das zentrale zurück. Unterstützung und Befähigung werden nach Tätigkeit, Vorkenntnissen und Adoptionsgeschwindigkeit differenziert; frühe Anwenderinnen und Anwender können in der Multiplikator-Rolle wirken.
Frühzeitige Partizipation und Beteiligungsformate
Partizipationsstrukturen werden ab Tag 1 der Vorbereitungsphase festgelegt. Die Partizipation wird durch das und den Interessenvertretungen organisiert. Zum Einsatz kommen praxisnahe Formate wie Zukunftswerkstätten, Fachbereichs-Sounding-Boards, Co-Creation-Workshops und agile Erprobungs-Sandboxes, damit Betroffene frühzeitig zu aktiven Gestaltern werden.
Kompetenzaufbau durch Praxis und Fallbearbeitung
Echte Handlungskompetenz entsteht über Schulungen hinaus primär im laufenden Dienstbetrieb durch die schrittweise Bewältigung zunehmend anspruchsvoller Anwendungsfälle. Durch wiederholte Praxisanwendung, engmaschige Diagnose- und Feedbackschleifen sowie einen souveränen Umgang mit Korrekturen und Irrtümern wird der persönliche Lernprozess der Beschäftigten nachhaltig gestärkt.
Leadership Safety
Führungskräfte werden frühzeitig einbezogen, um potenziellen Bedenken (z. B. Sorgen bezüglich der Überforderung von Mitarbeitenden, Kontrollverlust, veränderten Controlling-Anforderungen) wirksam zu begegnen. Sie erhalten spezifisches Leadership-Coaching, Supervision und Begleitung durch , um Sicherheit in der Führung hybrider Teams zu gewinnen.
Supervision und strukturierte Betreuungsformate
Ab der ersten Pilotphase werden bedarfsgerechte Ansprechstellen eingerichtet. oder Supervision ergänzen die Begleitung bei entsprechendem Bedarf. Beschäftigte und Projektteams werden bei der Arbeit mit agentischer KI emotional und fachlich eng betreut und nicht mit Unwägbarkeiten oder veränderten alleine gelassen.
Strukturen und Prozesse
Verbindliches Nutzungskonzept und Risikorahmen festlegen
Rollen, Freigabeschritte, Zugriffsgrenzen und Prüfpflichten im betrieblichen Ablauf der ersten pilotierten Services werden organisatorisch und rechtlich fixiert.
Schlankes Prozess-Redesign vor Use Case Umsetzung durchführen
Bestehende Prozesse werden nicht ungeprüft agentisch abgebildet, damit unnötige Komplexitäten (Schwachstellen, Medienbrüche, unnötige Prozessschritte etc.) nicht im Agenten-Workflow reproduziert werden. Dabei werden zunächst mehrere kleine, fokussierte Lösungen gegenüber komplexen Großsystemen bevorzugt.
Kontinuierliches Wissensmanagement frühzeitig etablieren
Die fortlaufende Dokumentation von Lerneffekten, Hürden und Best Practices aus den Pilotprojekten wird ab Tag 1 als organisatorischer Standard etabliert. Zudem wird sichergestellt, dass technische und architektonische Festlegungen umfassend und nachvollziehbar dokumentiert sind. Das Wissen wird allgemein zugänglich und unmittelbar nachnutzbar gemacht – sodass der Aufwand für Wissensmanagement als lohnenswert erkannt und nicht als reine Last am Projektende gesehen wird.
Erfolgsmetriken und Pilot-KPIs definieren
Der Einsatz von agentischer KI verfolgt immer ein konkretes Ziel. Dieses wird bereits für die ersten definiert. Durch die Festlegung einer geeigneten Metrik für die Erfolgsmessung (; z. B. Bearbeitungsdauer, Fehlerraten, Entlastungseffekt) wird es messbar gemacht, um Best und Worst Practices identifizieren zu können. Durch die Wirkungsmessung soll zugleich eine Fehlerkultur implementiert werden, indem schnelles und frühes „Scheitern“ bei fehlender Wirkung von Vorhaben als Lerngewinn und nicht als Problem eingestuft wird.
Prozessoptimierung im iterativen Betrieb
Ein Start auf Basis bestehender Prozesse ist zur Vermeidung von Verzögerungen zulässig, sofern eine verbindliche Nachbesserungspflicht die fortlaufende Anpassung und Vereinfachung im Realbetrieb sicherstellt.