Zielzustand
Die agentische Organisation richtet sich weiterhin konsequent menschenzentriert aus. Transformation im Einklang mit dem technologischen Fortschritt wird als kontinuierlich zu gestaltender Prozess in der Organisation verstanden und gelebt. Führung verändert sich von Verfahrenskontrolle zu strategischer Steuerung über wirkungsorientierte Ziele und Ergebnisse, basierend auf fortlaufender Wirkungsmessung. Zusammenarbeit entsteht in vertrauensvollen, interdisziplinären Mensch-Agent-Teams, in denen Mitarbeitende KI als Fähigkeitserweiterung erleben. Die Verwaltungskultur verbindet neu gewonnene Experimentierfreude – in klar abgegrenzten – mit Sorgfalts- und Rechenschaftspflicht im , getragen von frühzeitigen, verbindlichen Führungsmandaten und aktiver Mitgestaltung der fachlichen Organisationseinheiten. Der nachhaltige Erfolg ruht darauf, dass Führungskräfte Delegationsgrenzen und Entscheidungsrechte explizit festlegen, Verantwortung transparent halten und sicherstellen, dass stets die menschliche Urteilskraft den Maßstab guten Verwaltungshandelns definiert.
Designprinzip 6
Konsequente Wirkungsorientierung und -messung
Führungskräfte und die Umsetzenden vereinbaren gemeinsam Wirkungsziele für die jeweiligen für agentische KI. Diese Wirkungsziele sind in der Regel auf Outcome-Ebene verortet (direkt verursachte Veränderungen, z. B. konkrete Indikatoren wie Widerspruchsquote oder Verfahrensdauer), sollten nach Möglichkeit aber auch die daraus resultierende, indirekte Wirkung für die Gesellschaft in den Blick nehmen (Impact). werden von Anfang an darauf ausgerichtet, die definierten Wirkungsziele zu erreichen (Wirkungsorientierung). Über eine regelmäßige Wirkungsmessung wird der Grad der Zielerreichung fortlaufend überprüft.
Designprinzip 7
Ergebnissteuerung statt Verfahrenskontrolle
Die Ausgestaltung des konkreten Vorgehens zur Erreichung der vereinbarten Wirkungsziele bleibt bewusst den Mitarbeitenden in Zusammenarbeit mit den Agenten überlassen. Das Vorgehen kann dementsprechend auch dynamisch verändert und weiterentwickelt werden, u. a. unter Berücksichtigung neuer technischer Entwicklungen und Unterstützungsbedarfen bei den Mitarbeitenden. Rechtlich erforderliche Verfahrens-, Beteiligungs- und Kontrollpflichten bleiben bestehen.
- Führung erfolgt über strategische Reviews, in denen die Erfolgskriterien regelmäßig überprüft (Wirkungsmessung) und bei veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden.
- Einzelne Verfahren werden über übergreifende Ziele und Dashboards mit konkreten Kennzahlen aus der Wirkungsmessung gesteuert, statt einzelne Vorgänge manuell zu prüfen.
Designprinzip 8
Geschützte Experimentierräume mit aktiver Führungsunterstützung
In werden sowohl neu eingeführte als auch bestehende technologische Systeme fortwährend erprobt und gezielt weiterentwickelt. Dabei werden auch die dazugehörigen Verfahrenskonfigurationen – also die neuen Zusammenarbeitsmodelle zwischen Sachbearbeitenden und KI-Agenten – praxisnah getestet, bevor sie in den regulären überführt werden. Im Zuge dessen wird ein Rahmen geschaffen, der ermöglicht, schnell neue KI-Agenten zu testen und in einem abgegrenzten Bereich Risiken einzugehen.
- Formal klar abgegrenzte Experimentierräume (z. B. definierte Sandbox-Zonen, reduzierte Freigabeprozesse, klar markierte „“) schaffen die psychologische Sicherheit, die nötig ist, damit Beschäftigte diese neuen agentischen Systeme ohne unangemessene persönliche Risiken ausprobieren können. Der läuft davon getrennt mit Sorgfalts- und Rechenschaftspflicht weiter.
- Führungskräfte überlassen Teams die Wahl des Lösungswegs und leben Innovationsbereitschaft selbst sichtbar vor. Die Teams verfügen über die notwendigen Kompetenzen, Informationen und , um diese Eigenverantwortung auch wahrnehmen und umsetzen zu können.
- Die Vermittlung von KI als Fähigkeitserweiterung wird in der Erprobung mit freiwilliger Erstnutzung und der Befähigung von zum Umgang mit Ängsten verbunden.
Designprinzip 9
Vertrauen und Gestaltung von Entscheidungsstrukturen als neue Führungsaufgaben
Führungskräfte bauen interdisziplinäre Mensch-Agent-Teams auf und stärken durch Transparenz und Feedback sowohl das Vertrauen in die Agenten als auch das Vertrauen in die Führung während des Wandels. Die Führungsaufgabe verschiebt sich vom Prüfen einzelner Entscheidungen hin zur Gestaltung der Entscheidungsstrukturen.
Designprinzip 10
Verbindliches Mandat kombiniert mit Mitgestaltung
Der Wandel wird durch ein frühzeitiges, verbindliches Top-Down-Mandat vorangetrieben – d. h. eine von der Leitungsebene getragene Entscheidung mit klaren Zielvorgaben, Zeitplänen, Ressourcenzusagen und eindeutigen Verantwortlichkeiten – und gleichzeitig durch frühe Einbindung der Fachreferate aktiv bottom-up mitgestaltet. Dabei sollten auch behördenübergreifende Benchmarks und Vergleichswerte als Orientierung für die Ausgestaltung und Bewertung der eigenen Ziele herangezogen werden.
- Nachhaltige Führungspräsenz (): Ein einmaliges top-down-Auftaktmandat reicht nicht aus; die Behördenleitung muss zu einer kontinuierlichen Präsenz und wiederkehrenden Überprüfung im gesamten Rollout-Verlauf verpflichtet werden. Das Teilen von Erfahrungswissen und die Steuerung von KI-Agenten werden als positive Leistungskriterien für Beförderungen verankert.
- Ein behördenübergreifendes, selbstorganisiertes der ermöglicht den kontinuierlichen Skill- und Wissensaustausch über Fachbereichsgrenzen hinweg, um die dezentrale Bottom-up-Mitgestaltung der Fachbereiche nachhaltig zu verankern.
Designprinzip 11
Menschzentrierte Befähigung und fortlaufende Transformation als Leitprinzip
Der Wandel zur agentischen Organisation ist kein einmaliges Projekt mit festem Endzustand, sondern eine dauerhafte Entwicklung der gesamten Behörde im Einklang mit dem technologischen Fortschritt. Technologische Weiterentwicklung darf dabei niemals Selbstzweck sein; die Bedürfnisse, die Handlungsfähigkeit und das Wohlbefinden der Beschäftigten sowie der Bürgerinnen und Bürger bleiben der zentrale Maßstab jeder Veränderung. Change-Begleitung, Kulturarbeit und Kompetenzvermittlung werden dementsprechend als Daueraufgabe verstanden.
Designprinzip 12
Kulturarbeit als eigene, frühzeitige Investition statt Nebeneffekt
Der kulturelle Wandel wird nicht als automatische Folge der Technikeinführung erwartet, sondern frühzeitig aktiv begleitet – etwa durch dedizierte Kommunikationsformate und kontinuierliche Feedbackschleifen mit den Beschäftigten, über die Sorgen, Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge erfasst und in die weitere Gestaltung des Wandels zurückgespielt werden. Diese Formate gehen über die reine Kompetenzvermittlung hinaus und zeigen anhand von Erfolgsbeispielen konkrete Anwendungsmöglichkeiten sowie Potenziale zur Entlastung der Mitarbeitenden. Dazu gehört insbesondere auch, dass Führungskräfte aktiv vermitteln, dass die Zusammenarbeit mit Agenten zur Entlastung bei Routineaufgaben beiträgt und die eigenen Fähigkeiten erweitert – unter anderem durch klare Kommunikation neuer Aufgabenprofile und sichtbarer Entwicklungsperspektiven.
Designprinzip 13
Die Behörde als lernende Organisation im AAI-Kontext
Die Entwicklung zu einer lernenden Organisation setzt beim Einsatz agentischer KI voraus, dass die neue Arbeitsteilung zwischen Mensch und KI-Systemen als kontinuierlicher Erkenntnisprozess verankert wird. Nur durch eine ganzheitliche Begleitforschung, die neben Leistung und Qualität auch Arbeitszeit, Kompetenzentwicklung, Belastung, Gesundheit, Vertrauen, Fairness und Kontrollierbarkeit fortlaufend auswertet, kann die Verwaltung aus Praxiserfahrungen systematisch lernen und ihre Strukturen dynamisch anpassen.